Como se Construye la Visión

La visión se elabora preguntándonos como empresa:

  • ¿Cual es la principal idea a futuro que motiva el desarrollo de la empresa? Es importante visualizar cual es la principal motivación organizacional a futuro.
  • ¿En que aspectos estratégicos debemos centrar nuestros esfuerzos organizacionales para alcanzar la principal idea a futuro?
  • ¿Cómo sabemos que vamos por el camino correcto? Es importante identificar la idea principal a futuro y aspectos estratégicos para alcanzarla, hay que ver la relación entre lo que estamos haciendo y lo que queremos.

Para empezar a crear una visión primero se tiene que pensar por qué no todas las empresas tienen una definida y cuales son las posibles barreras que les impiden tener una visión.

En muchos casos, tener conciencia es la clave. El trabajo continúa día tras día, y la presión y urgencia de las necesidades de los problemas pueden ser totalmente absorbentes. ¿No será suficiente que tratemos solo con los problemas que tenemos frente a nosotros tomándolos uno a la vez? Probablemente no. De hecho, puede ser la ausencia de visión y planificación la causa de que la organización esté tan reactiva, y pase mucho tiempo combatiendo en vez de proactivamente entendiendo las necesidades de los clientes. Los síntomas que podemos buscar incluyen:

- Muchas iniciativas están funcionando, con muchas actividades produciendo pocos resultados.

- Iniciativas para mejorar parecen que no tienen nada que ver con los grupos que los están realizando.

- Es difícil decir cuando se es exitoso – porque no existe un mapa que te muestre el progreso.

- No parece que las actividades de la empresa la estén llevando hacia el éxito, porque nadie sabe siquiera en que situación se encuentran dichas actividades.

- Tu o tu organización gasta la mayoría de su tiempo reaccionando a la crisis.

Si alguno de estos puntos le suena a su empresa entonces debería estar conciente de que algún componente crítico le está faltando – una visión y un plan estratégico que responda a los puntos anteriores. En otras palabras, usted no tiene una visión ni una estrategia que le pueda ayudar a mejorar su rendimiento.

La otra barrera para tener una visión es la falta de “deseo” para crear una. Dicha falta de motivación puede venir de una falta de experiencia en saber que tan efectivamente las visiones y planes pueden llevarnos y energizar la organización, o también puede venir de experiencias anteriores donde se desarrolló una visión débil que fue improductiva.

La motivación es una gran barrera a superar. La motivación puede funcionar como la gravedad – atrayendo otros hacia una actividad como tener una visión o una planeación estratégica, o simplemente esquivar el fracaso.

Para equipos que tienen la preocupación porque no existe un plan o una visión pero tienen el deseo de crear una, su siguiente barrera es el “saber como”. ¿Qué se tiene que hacer primero? ¿Necesitaré equipos? ¿Cómo puedo seleccionar al equipo y a sus jugadores? ¿Cómo puedo reconocer una visión fuerte y un plan estratégico fuerte de uno débil? ¿Cómo puedo comunicar a los otros empleados sobre los planes que tienes para sobresalir y como hacer que se involucren en el proceso? Obtener este conocimiento será crítico para alcanzar el éxito de crear y seguir una visión y un plan.

El siguiente ejemplo es el proceso que llevó a cabo una empresa real para crear su visión para salir más exitosos en sus controles de calidad:

Con la aprobación del presidente, el primer día del la planeación del control de calidad ser puso fecha para un taller dedicado a explorar el futuro de la perspectiva de todos los subsidiarios, inversionistas, clientes, empleados, accionistas y la comunidad. La agenda para ese día incluía:

- Una discusión sobre los retos que afrontarían los líderes y sus deberes.

- Una discusión sobre los motivos para crear una visión.

- Un ejercicio en el que cada grupo escriba un párrafo sobre todo lo que se ha dicho y compartirlo con todo el grupo en el taller.

- Un ejercicio de grupo en el que las características más importantes, atributos y valores fueran extraídos de las historias.

- Durante la discusión después de estos ejercicios, al grupo se le pidió que siguieran 2 metas después del taller:

1. Crear un borrador de visión de los párrafos que se obtuvieron en el taller.

2. Diseñar un proceso que se podría poner a prueba, traducir, y comunicar para poner la visión a funcionar. Este sub-grupo trajo un gran número de voluntarios porque el grupo como un todo sintió que comunicar y traducir la visión sería la clave para el éxito. Durante esta sesión se pusieron en marcha los siguientes puntos:

    • Ubicar grupos enfocados a checar la visión y discutir sus respuestas intelectuales y emocionales a la visión.
    • Desarrollar un proceso para usar la visión como punto de partida para desarrollar metas anuales.
    • Poner en agenda una serie de reuniones donde el presidente podría presentar el progreso de la visión a los empleados.
    • Pegar la visión en todos los salones, áreas de trabajo y en la recepción.
    • Establecer que la práctica sería usada como punto de partida para cada control de calidad anual.
    • Modificar en el departamento de recursos humanos la orientación de los empleados para que discutan sobre la visión de la compañía.

Una cantidad sustancial de tiempo, trabajo y energía se invirtió en desarrollar y comunicar la visión. Los involucrados mencionaron que sentían que estaban en una organización unida y que los ayudó a proveer un enfoque global sobre la dirección de la compañía.

Durante el desarrollo del control de calidad los líderes son advertidos de que:

  • jueguen un papel activo.
  • Tomen mando.
  • Muestren compromiso.
  • Desarrollen la visión de la organización – que no le deleguen eso a alguien más.

Esto es porque la gente quiere saber donde se encuentra su jefe, que es lo que el jefe piensa que es importante y que tan comprometido está con la empresa.

¿Como decir que está funcionando? Se ha encontrado que una visión efectiva sirve 3 propósitos que son críticos para el concepto de la mejora continua. Una visión está viva, bien, y sirviendo sus propósitos reales si se ha establecido y es sostenible en lo siguiente:

  1. Un dialogo continuo con los accionistas.
  2. Un punto de vista amplio basado en las necesidades de los clientes.
  3. Tensión creativa.

El dialogo continuo es creado cuando una compañía usa su visión como un catalizador para involucrar a los accionistas en las decisiones y en compartir la información.

El punto de vista amplio basado en las necesidades de los clientes es un importante antídoto a corto plazo.

La tensión creativa es creada por las discrepancias entre la realidad actual de la empresa, y la visión (lo que uno quiere). La tensión creativa viene de la observación sin pestañear de la realidad actual mientras simultáneamente se tiene en mente la visión del futuro esperado para la empresa.

Robert Fritz habla de que cuando una organización es capas de hacer esto, “una gran energía y poder es generado, y es de esta energía creativa que las organizaciones son capaces de mantener un ritmo hacia la mejora continua.

Un presidente tiene que saber que la visión no es solo unas cuantas palabras juntas. La visión representa lo que la gente quiere convertirse. Un presidente dice que la visión funciona como un giroscopio – cuando los eventos, clientes, accionistas, y el mercado se están moviendo constantemente, la visión los mantiene centrados y conectados con el destino que tienen en común.

Carlos Pável Sandoval Peralta
Diana Sandoval Jasso

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